Aproximación para una investigación profunda

Leonardo Correa Rodríguez

Los modelos teóricos de la empresa familiar han ido evolucionando por la intuición o las experiencias vivenciales, ya sea por los mismos miembros de la familia quienes han tomado nota de sus experiencias o por la vivencia de los consultores de empresas familiares. Sin embargo, a medida de la evolución, importancia y crecimiento de las empresas familiares, más algunos estudios, se ha ido presentando que dichas instituciones se acoplan a una formación teórica probada, que permite ser el punto de partida para entender con mayor claridad las diversas fuerzas que se encuentran en las familias que desarrollan juntos procesos económicos, puesto que no se limita al ejercicio sobre la propiedad en una empresa o empresas, sino sobre un patrimonio conjunto.

Tal vez una de las aproximaciones más importantes es el estudio sobre la riqueza socio emocional, Socioemotional Wealth and Business Risks in Family-controlled Firms: Evidence from Spanish Olive Oil Mills de los autores Gómez Mejía, Haynes, Núñez Nickel, Jacobson, & Moyano Fuentes (2007). 

Este enfoque sugiere, dentro del análisis de mi experiencia como consultor en las empresas familiares con las que he trabajado, considero que es muy adecuado, que la toma de decisiones en las empresas familiares esté orientada en evitar la pérdida de esta riqueza socioemocional, y que, para evitar esta pérdida, optan por adoptar decisiones que no siempre corresponden a factores económicos. Igualmente están otras decisiones que son vistas como más arriesgadas; buscando mantener la riqueza socioemocional, lo que conlleva a concluir que las empresas familiares pueden ser dadas y a la vez no, al riesgo al mismo tiempo.

Lo que es claro con todas las investigaciones hasta la fecha, es que el acercamiento del SEW, solo puede ser aplicado para las empresas familiares. Aunque el mismo puede ser impregnado dentro del equipo profesional no familiar, sus características están más arraigadas en el ADN de la familia empresaria (Pascual Berrone, Cruz, Gómez Mejia, 2012).

Señalando a quién va dirigido el modelo SEW, es importante darle la definición al concepto, el cual se ha señalado como “La inextricable dotación emocional que toda empresa familiar tiene, manifestada por el conjunto de sentimientos, emociones, relaciones y lazos vinculantes entre los miembros de la familia empresaria” 

Pascual Berrone, Cruz, & Gómez Mejia, (2012) presentan un sistema de medición del SEW, mediante 4 dimensiones, conocidas por el acrónimo fiber que corresponden así:

DIMENSIÓNELEMENTO DIFERENCIADOR
Control e influencia familiar (Family control and influence)Los órganos de administración están conformados por la familia, o el control para su nombramiento recae en ellos.
El tener el control familiar es parte de las metas de la familia empresaria. 
Identificación de los miembros de la familia con la empresa (Identification of family members with the firm),Los miembros de la familia tienen un fuerte sentido de pertenencia con el negocio, sienten que el éxito del negocio es su propio éxito, se enorgullecen de ser parte de la empresa familiar.  No hay clara diferenciación entre la empresa y la familia.
Lazos sociales vinculantes (Binding social ties),Se establecen redes de parentesco con sus círculos cercanos; estableciendo redes sociales cerradas de confianza. Las relaciones contractuales están basadas en la confianza, los empleados no familiares son tratados como parte de la familia.
Apego emocional de los miembros de la familia (Emotional attachment of family members)Las emociones y sentimientos son parte integral e inseparable en la organización y siempre están presentes en la toma de decisiones. Los lazos entre miembros de la familia son muy fuertes, lo cual produce una mayor identificación con la organización y produce una mayor disposición para conservar el control de la empresa y de mantener la riqueza socioemocional. El proceso de toma de decisiones estará fuertemente ligado al compromiso con la familia como prioridad frente los aspectos financieros de la empresa.
Renovación de los lazos familiares a través de la sucesión dinástica (Renewal of family bonds to the firm through dynastic succession)Continuar con el legado y tradición familiar es el objetivo principal de la empresa familiar. Es poco probable que la inversión se evalúe a corto plazo, al igual que es baja la posibilidad que se considere vender el negocio familiar. La transferencia generacional es un objetivo primordial de la familia.

Una vez presentado el modelo SEW, los constructores de este, han dicho que su aplicación es amplia dentro del estudio, y valoración de la empresa familiar. En tal sentido, queremos utilizar el modelo SEW y preguntar si con estas dimensiones expuestas, ¿Existe mayor énfasis en miembros de la familia sin descendencia?, puesto que siempre se habla de la sucesión generacional y patrimonial.

Sin embargo, en un momento encontramos que existen miembros que por decisión propia o por el azar, no tienen sucesores, por lo que la riqueza socioemocional (SEW) puedan considerarse más importante para esta clase de miembros de la familia empresaria. No obstante, la misma es solo una suposición fundamentada en las reuniones sostenidas con las familias de forma grupal o individual. Para ahondar un poco más, se procedió a un análisis al realizar una entrevista a 20 miembros de distintas familias empresarias que reuniera las siguientes características:

  1. No sucesores
  2. Mayores a 50 años
  3. Socios de una familia empresaria
  4. Miembros mínimos de segunda generación

Definición de las características de los entrevistados

SEXO
hombres4
mujeres16
EDAD
Entre 50 y 6012
Entre 61 y 707
Entre 71 y 801
GENERACIÓN
Segunda8
Tercera10
Cuarta2
TRABAJO EN LA E.F.
Si6
no8
Ya no6

Pregunta 1

¿Estaría interesado en vender su participación en la compañía?

SI4
NO16

De las respuestas afirmativas encontramos que 3 eran hombres y una sola mujer, en consecuencia, 15 mujeres fueron quienes  contestaron que NO y un sólo hombre señaló SÍ, es decir, más del 95% de las mujeres contestó que NO, y un 75% que sí vendería la empresa.

Para quienes contestaron NO, se les preguntó cuál era la razón, sin que fuera cerrada la respuesta. Se dieron 3 tipos de respuesta.

Porque es el legado familiar8
Porque es mi fuente de ingresos3
Porque es para mis hermanos/sobrinos5

La respuesta del legado y del patrimonio para la familia entre quienes decidieron que no vendían, corresponden a 13 sobre 16 y solo NO la venderían, por razones económicas.

¿Quién debería dirigir la empresa familiar?

HOMBRESMUJERES
Familiar113
No familiar11
Irrelevante
Lo que decida la mayoría22

¿Cuál es su mayor preocupación respecto a la empresa familiar?

HOMBRES MUJERES
Que se rompa la familia10
Que se liquide21
Que genere problemas para la siguiente generación12
Que se nos destaque como una mala familia13

¿Quiénes deberían integrar la junta directiva?

HOMBRES MUJERES
La familia10
Mixto25
Solo externos22

Adicional a esta entrevista formal, se realizó un encuentro donde en la mayoría de los escenarios las argumentaciones sobre la empresa familiar giraban a favor de un entorno de valores, de transmisión y de continuidad.  En este escenario los hombres fueron más pragmáticos que las mujeres frente a esta visión.

Análisis de las respuestas frente al modelo SEW

Lo que demuestra este ejercicio, es que en el caso de las personas que no tienen descendientes, tienen elementos muy marcados de riqueza socioemocional, que significa que el factor económico es menos influyente en sus decisiones y en la forma de concebir a la empresa familiar.

Dentro de las charlas también es evidente que predican una disposición a distribuir su patrimonio societario entre sus sobrinos o hermanos. En la mayoría de los casos sin ningún tipo de diferenciación, salvo en los casos de crisis familiares, donde adoptan una posición de protección a quien consideran víctimas o al menos no culpables de la crisis; de tal forma que excluyen a los miembros de la familia que generaron el conflicto en su disposición patrimonial.

De igual forma, son los prometedores de procesos de formación familiar en empresas de este lineamiento, quienes buscan nuevas herramientas de gestión del conflicto, procesos de protocolo de familia, procesos de gobierno corporativo; todo aquello que consideren que pueda brindar fortaleza para la familia.

Igualmente, estos procesos buscan generar riqueza emocional así suene un poco redundante. A los socios que no cuentan con descendientes, esto genera mayor preocupación ante quienes sí la tienen, puesto que no se encuentran tan marcadas y fuertes, como las que son objeto de esta investigación.

Es un tema aún para profundizar. Sin embargo, en un primer acercamiento a la misma, es un ejercicio didáctico que permite con una muestra pequeña, identificar una mayor influencia de la riqueza socioemocional en los socios que no cuentan con herederos.

Referencias bibliográficas 

Berrone, P., Cruz, C., Gómez Mejía, L. R., & Larraza Kintana, M. 2010. Socioemotional Wealth and Cor- porate Responses to Institutional Pressures: Do Family-Controlled Firms Pollute Less? Administrative Science Quarterly, 55(1): 82. 

Berrone, P., Cruz, C., & Gomez-Mejia, L. R. 2012. Socioemotional Wealth in Family Firms: Theoretical Dimen- sions, Assessment Approaches, and Agenda for Future Research. Family Business Review, 25(3): 258-279. 

Gómez Mejia, L. R., Haynes, K. T., Núñez Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano Fuentes, J. 2007. Socioemotional Wealth and Bu- siness Risks in Family-controlled Firms: Evidence from Spanish Olive Oil Mills. Administrative Science Quarterly, 52(1): 106-137. 

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